blickpunkt-personal-2012-1

8 blickpunkt personal 1/20127. Personalforum am 3.11.2011 um ihrer Verantwortung und Fürsorgepflicht nachkommen zu können. Führungskräfte seien häufig auch fremdbestimmt und hät- ten eingeschränkte Spielräume in der Auf- gabenverteilung. Sie müssten jedoch in der Lage sein, diese Situation zu reflektieren und Lösungen zu entwickeln. Dazu ge- höre, dass sie – insbesondere im Rahmen des BEM – Aufgabenkritik üben und Unter- stützung in der Organisation fänden, diese umzusetzen. Manchmal helfe es, ein worst- case-Szenario und Lösungen an die nächst- höhere Ebene zu kommunizie- ren, um Entscheidungen und Unterstützung zu bekommen. Diese Form der Führungskultur mit Verantwortungsübernahme und Aufgabenkritik müsse in vie- len Bereichen noch entwickelt werden. Warum ist Anerkennung so wichtig und wie macht man es richtig? Frau Buruck beschreibt die Not- wendigkeit der Balance zwischen Verausgabung und Belohnung. Steige die Verausgabung überproportional im Vergleich zur Belohnung an, kippe die Balance und die bzw. der Beschäftigte ge- rate aus dem Gleichgewicht. Als Belohnung müssten und sollten nicht nur monetäre Werte angesehen werden, sondern aus- drücklich auch die Anerkennung. Fehlende Anerkennung – insbesondere bei hoher Ar- beitsbelastung – mache auf Dauer krank. Anerkennungsgespräche sollten deshalb vor dem beschriebenen Hintergrund ver- stärkt geführt werden, um der Gefahr entge- gen zu wirken, dass die Beschäftigten aus der Balance gerieten. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ergänzen, dass hierzu zum einen das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Ge- spräche (MAVG) genutzt werden sollte. Da- rüber hinaus dürfe Anerkennen nicht nur in besonderen Situationen und für besondere Leistungen ausgedrückt werden, sondern solle insbesondere auch im ganz normalen Arbeitsalltag stattfinden. Was motiviert wen? Um den anerkennenden Erfahrungsaus- tausch als Instrument anzuwenden, müs- se zunächst die Frage geklärt werden, wer welche Belohnung benötige? Auch hier seien wieder die Führungskräfte gefordert. Sie müssten individuell auf die einzelnen Beschäftigten eingehen, sie müssten ihre Beobachtung schärfen, um die persönlichen Leistungen der bzw. des Einzelnen wertzu- schätzen und auf die richtige Weise zu be- lohnen. Für den einen Mitarbeiter bedeute das beispielsweise eine Arbeitsentlastung nach einer arbeitsreichen Phase, für eine andere Mitarbeiterin hingegen die Übertra- gung einer neuen Aufgabe mit höherer Ei- genverantwortung. Hier müssten Führungs- kräfte Empathie beweisen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten durch die Führungs- kräfte in ihren Stärken gefördert und unter- stützt werden. Im Beurteilungswesen der hamburgischen Verwaltung gäbe es dazu Ansatzpunkte; diese sollten stärker genutzt werden. Welche Rolle spielen die Führungskräfte in der Burnout-Prophylaxe? In der Diskussion wurde deutlich, dass den Führungskräften eine außerordentliche Rol- le in der Burnout-Prophylaxe zugeschrieben wird. Herr Dr. Peschke betonte vor diesem Hin- tergrund noch einmal, dass die Führungs- kräfte selbst besonders gefährdet seien, Dr. Michael Peschke und Gabriele Buruck beantworten Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

blickpunkt-personal-2012-1

Pages