Blickpunkt Personal 11-2011

31 blickpunkt personal 3/2011 MeinungsBilder Und hier kommt die Berechnung der Steuer- progression zum Tragen. So wird jede und jeder Teilzeitbeschäftigte genau rechnen, wie viel Nettostundenlohn eine Aufstockung der Teilzeit letztendlich wirklich bringt. Teilzeit und Führung Von allen teilzeitbeschäftigten Männern sind 162 Führungskräfte, das entspricht einem Anteil von 4,1 %; von allen teilzeitbeschäf- tigten Frauen sind 591 Führungskräfte, das entspricht einem Anteil von 3,4  %. Was könnte daraus abgeleitet werden? Dass Führungskräfte ihre Aufgaben nicht in Teil- zeit erledigen können oder dass nur Voll- zeitkräfte Chancen haben, Führungskraft zu werden? Ist also ständige Erreichbarkeit eine Voraussetzung für Führungskräfte und Karriereentwicklung? Fazit Um gleiche Karrierechancen zu ermögli- chen und zum Beispiel auch den Arbeits- auftrag 131 des Senats umzusetzen: “Der Senat wird für mehr Frauen in Spitzenposi- tionen der Verwaltung sorgen“, müsste es ein Ziel sein, die Dauer familienbedingter Erwerbsunterbrechungen von Männern und Frauen anzugleichen. Dazu muss sich zu- nächst mal in den Köpfen etwas bewegen! Präsenz allein kann kein Indikator für Enga- gement und Kompetenz sein. Daher wäre die FHH als Arbeitgeberin gut beraten, Karriere und Teilzeit zu fördern, um nicht Potenziale von Frauen ungenutzt zu lassen. Es bleibt zu hoffen, dass sowohl die demografische Entwicklung als auch die technischen Möglichkeiten kombiniert mit flexibleren Arbeitszeitmodellen diesen Pro- zess beschleunigen werden. Gleichzeitig wären Frauen gut beraten, ihre Abwesenheitszeiten – insbesondere durch langjährige Erwerbsunterbrechungen — zu minimieren, um potentielle Karrierechan- cen nicht zu vergeben. Die Parameter zur Berechnung des Familieneinkommens und auch die daraus folgenden Versorgungs- ansprüche dürften durch das neue Schei- dungsrecht ebenfalls neu zu bewerten sein. Und außerdem ist natürlich auch für Män- ner eine ausgeglichene Work-Life-Balance wünschenswert. Diese Blitzlichter sollen lediglich Ansatz- punkte für weitere und tiefergehende Ana- lysen sein, die bezogen auf die unterschied- lichen Organisationseinheiten, Berufskate- gorien, Altersgruppen usw. differenziertere Fragestellungen aufwerfen und auch unter- schiedliche Zielsetzungen verfolgen kön- nen.