Blickpunkt Personal: Führungskräfteentwicklung

8 blickpunkt personal 4/2010Aktuelles Rationalität und Inspiration. Das Ganze na- türlich situativ und mit viel Authentizität und Empathie. Da liegt die Krux! Diese Grund- haltung erlernt man nicht mal eben in einem Blockseminar. Und nicht nur das. Das klassische Hand- werkszeug reicht auch nicht mehr aus. Ma- nagement by Objectives funktioniert nicht mehr. Die Realität holt die gesetzten Ziele viel zu schnell ein. Die Führungskräfte agieren nicht selten im Nebel, zum Teil im Blindflug, womit wir wieder bei Fredmund Malik wären. Gefordert ist: Sich schnell und sicher in neuen Situati- onen zurechtfinden und dabei auf dem Weg zu guten Ergebnissen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch noch mitzunehmen. Das stellt neue Anforderungen an die Pilotinnen und Piloten: Vernetztes Denken, Selbstre- flexion, Fähigkeit zum Perspektivwechsel, Kreativität und vor allem aktive Problem- lösefähigkeit in einem dynamischen Um- feld… Last but not least: Wenn es mangels bestän- diger Ziele an äußerer Orientierung fehlt, wird der „innere Kompass“ immer wichtiger. Mehr denn je sind Verantwortungsbewusst- sein und Werte gefragt! Die Führungskraft als Vorbild muss wieder zum Leben erweckt werden. Büser und Gülpen beschreiben diese He- rausforderung: „Angesichts dieser Vielzahl von teilweise widersprüchlichen Einfluss- faktoren wird Führung ein täglich neu zu be- wältigender Drahtseilakt. Einerseits müssen Führungskräfte Spielräume für selbstorga- nisierte Entwicklungen lassen, andererseits Orientierung vermitteln und Grenzen set- zen, um Chaos zu vermeiden. Es gilt, größt- mögliche Kostenreduktion zu verwirklichen, aber gleichzeitig Investitionen in Innovati- onen zu fördern, klare Ziel- und Ergebnis- orientierung vorzugeben, ohne die Kreati- vität zu beeinträchtigen, vertrauensvoll und sozialkompetent auf die Mitarbeiter zuzu- gehen, ohne die Leistungsorientierung und -verpflichtung zu vernachlässigen usw… Es ist angesichts dieser Widersprüche nicht möglich, Führungskräften eine Toolbox an die Hand zu geben, Fähigkeiten anzutrai- nieren, die anschließend eine Garantie für erfolgreiche Führung darstellen. Die „Tools“ wie Gesprächsführung, Zeitmanagement, Präsentation, Kalkulationen usw. sind un- verzichtbar, sie müssen jedoch durch ent- wickelte Führungspersönlichkeiten ange- wendet werden, die in der Lage sind, in komplexen und widersprüchlichen Situati- onen eigenständig und ver- antwortungsvoll die richtige Balance zu finden“.5 Lässt sich das alles lehren? Oder noch allgemeiner: Wie kann Führungs- kräfteentwicklung dazu beitragen, dass aus Führungskräften „balancierte“ Führungsper- sönlichkeiten werden? Trends Die Führungskräfteentwicklung versucht, sich der Herausforderung zu stellen. Ein wichtiger Trend der letzten zehn Jahre ist die zunehmende Diversifizierung der Ange- bote nach Zielgruppen und Lernanlässen. Die Angebote sollen passgenauer und da- mit auch praxisnäher und wirksamer wer- den. Umfassende Entwicklungsprogramme für den Führungskräftenachwuchs, die auf ein bis drei Jahre angelegt sind, haben nach wie vor Konjunktur. Es wird jedoch stärker als früher zwischen Managementebenen bzw. angestrebten Karriereverläufen unter- schieden (Management vs. Fachkarriere). Dazu kommen verstärkt kurzfristige Ange- bote zu aktuellen Brennpunktthemen, in denen es vor allem um den Wissenserwerb und die Entwicklung spezieller praktischer Fertigkeiten geht. Darüber werden neue Lernformen erprobt, mit denen – nur nebenbei erwähnt – kosten- günstig und schnell das immense Lernpen- sum bewältigt werden soll. 5 Büser, T., Gülpen, B., Informations- und Arbeitsplatt- form Führungskräfteentwicklung, unveröffentlichtes Manuskript. Die Führungskraft als Vorbild muss wieder zum Leben erweckt werden.