Blickpunkt Personal: Führungskräfteentwicklung

7 blickpunkt personal 4/2010 Aktuelles Voraussetzungen sollten erfüllt sein und welche neuen, praxisnahen Lernformen las- sen sich ausmachen? Voraussetzungen Jede Organisation braucht eine Idee von guter Führung – ein Zielbild in Sachen Füh- rung. Ohne die Anbindung an die unterneh- merische Vision, die strategische Ausrich- tung oder an ein gemeinsam erarbeitetes Zukunftsszenario bleiben die Ziele einer Führungs- kräfteent- wicklung unscharf. In vielen Unterneh- men gibt es hierzu ein Kompetenzmodell, das sich aus der Strategie oder den übergeordneten Zielen sowie der Gesamtschau der aktu- ellen und zukünftigen Aufgaben ergibt und aus dem sich die Anforderungen an Füh- rungskräfte erkennen lassen. Die Erstellung von Kompetenzmodellen ist mit einigem Aufwand verbunden. Haben Unternehmen jedoch erst einmal Kompetenzmodelle ent- wickelt, besteht die Möglichkeit, Führungs- kräfte nach einheitlichen Gesichtspunkten auszuwählen, zu beurteilen und zu entwi- ckeln. Kompetenzmodelle schaffen eine langfristige Grundlage zur Führungskräfte- entwicklung, die Orientierung vermittelt und die Zersplitterung in Einzelmaßnahmen ver- meidet. Wenn das Zielbild, das Soll, bekannt ist, folgt der Abgleich mit dem Ist, d.h. dem Po- tenzial der Führungskräfte. Erst wenn diese beiden Größen bekannt sind, ergibt sich ein Bild des konkreten Entwicklungsbedarfes - sowohl allgemein als auch individuell. Die Mehrzahl der großen Unternehmen setzt bei der Ermittlung des Führungspotenzials aus guten Gründen auf das Entwicklungs- Assessment-Center, das auch häufig als Development Center bezeichnet wird. Wie alle Forschungsergebnisse zeigen, ermög- licht das Assessment Center die zuverläs- sigste Prognose des Führungspotenzials. Darüber hinaus werden Management Au- dits, 360-Grad-Feedbacks und neuerdings vermehrt Fragebogenverfahren eingesetzt. Wenn eine Organisation weiß, was heute ist und morgen sein soll, können die Entwick- lungsmaßnahmen beginnen. Hierbei ist ent- scheidend, dass die Entwicklungsziele eine Verbindung schaffen zwischen dem, was die Führungskräfte mitbringen und dem, was die Organisation an guter Führung braucht. Um diese Verbindung zu schaffen, führen viele Unternehmen jährliche Personalent- wicklungskonferenzen durch. Sie tauschen sich über ihren Führungsnachwuchs aus, planen Entwicklungsmaßnahmen und ent- scheiden über die nächsten Karriereschritte. Herausforderungen Es gibt seit jeher zwei höchst unterschied- liche Ideen darüber, was gute Führung ausmacht. Die eine Idee setzt auf die cha- rismatische Ausstrahlung der Führungsper- sönlichkeit. Man spricht von transformatio- nalerFührung.DieFührungskraftverwandelt Einstellungen und Überzeugungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die an- dere Idee sieht Führung schlicht als hand- werklichen Tauschprozess, als Transaktion. Der Fachbegriff hier lautet transaktionale Führung. Die Führungskraft bietet Geld, An- erkennung, Sicherheit usw. und tauscht da- für Leistung ein. Die gängige Lehrmeinung ist heute: Beides ist wichtig und richtig. Es kommt auf die richtige Mischung an. Und das liest sich dann z. B. so: „Der Schlüssel zu Höchstleistung liegt (…) darin, auf Basis eines rationalen Manage- ments mit klaren Strukturen, Regeln und Vorgaben ein vertrauensorientiertes, emo- tionales und inspirierendes Miteinander zu schaffen“.4 4 Jenewein, W. et al., Zwischen transaktionaler und transformationaler Führung, in: Personalführung 6/2010, S. 28ff. Jede Organisation braucht ein Zielbild in Sachen Führung, aus dem sich die Anforderungen an Führungskräfte erkennen lassen. „Der Schlüssel zu Höchstleistung liegt (...) da- rin, auf Basis eines rationalen Managements mit klaren Strukturen, Regeln und Vorgaben ein vertrauensorientiertes, emotionales und inspirie- nedes Miteinander zu schaffen.“