Blickpunkt Personal: Führungskräfteentwicklung

4 blickpunkt personal 4/2010Aktuelles Sie sind hier im Personalamt unter anderem für das Thema Führungskräfteentwicklung verantwortlich. Welche Beziehung haben Sie zu diesem Thema? Das Thema beschäftigt mich seit Beginn meiner Berufstätigkeit. Ich bin 1988 direkt nach dem Studium in die Verwaltung ein- getreten. Bereits 1989 habe ich die erste Führungsaufgabe übernommen und erste Erfahrungen damit gesammelt, wie es sich anfühlt, unvorbereitet in so eine Rolle zu schlüpfen. Von 1993 bis 1998 war ich für die Personalentwicklung des gesamten IuK- Bereiches der hamburgischen Verwaltung zuständig, somit für etwa 800 Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter. Zu meinen Aufgaben gehörte auch die Betreuung des Trainee- programms für Nachwuchsführungskräfte im IuK-Bereich. In der Zeit habe ich mir un- ter anderem überlegt, wie man junge Nach- wuchskräfte für erste Führungsaufgaben fit machen kann. Im Jahre 2001 wechselte ich ins Landesamt für Informationstechnik (LIT). Die Stelle war vergleichbar mit der einer Verwaltungsleitung und beinhaltete Organisation, Personal, Einkauf, Finanzen usw. Dazu kam dann noch das Schulungs- zentrum von Dataport, ein wichtiger Partner des Zentrum für Aus- und Fortbildung. Nach der Fusion des LIT und der Daten- zentrale in Schleswig-Holstein zu Dataport mussten wir erst einmal ein gemeinsames Führungsverständnis entwickeln. Der Füh- rungsstil im LIT war erheblich hierarchischer als der der Datenzentrale. Beide Führungs- stile habe ich als angemessen erlebt und doch mussten sie zu etwas Neuem zusam- menwachsen. Zunächst haben wir Grundsätze zu Zusam- menarbeit und Führung entwickelt. Dann haben wir mit allen Führungskräften eine Kampagne unter dem Motto „Hochleistung und Menschlichkeit“ durchgeführt. Den Re- ferenten, Herrn Breckwoldt, Inhaber der Friseurkette ryf, kannte ich noch aus mei- ner Tätigkeit in der hamburgischen Verwal- tung. Herr Breckwoldt stellte das Verhält- nis dieser beiden Elemente „Hochleistung“ und „Menschlichkeit“ als Waage dar, deren Schalen beide gut gefüllt und in Balance sein sollten. Seiner Ansicht nach kann es nicht sein, dass man von den Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern nur fordert und ih- nen nichts dafür zurückgibt. Wenn man nur Leistung fordert und sich nicht für die Men- schen interessiert, macht man sie kaputt. Es braucht beides – in hohem Umfang und ausgewogen. Alle Führungskräfte bei Dataport haben die- se Maßnahme durchlaufen. Dataport ist eine Anstalt öffentlichen Rechts, die mehre- ren Ländern gehört. Dieser Umstand macht Balance nicht immer leicht. Es gibt viele Auf- traggeber und viel Druck von den Kunden. Zuletzt haben wir für alle neuen Abteilungs- und Gruppenlei- tungen eigene Qualifizierungs- reihen aufgesetzt, weil wir der Mei- nung waren, dass die unterschied- lichen Ebenen unterschiedliche Angebote brauchen. Besonderen Wert haben wir auch auf die Auswahl der Führungskräfte gelegt. Die Nachwuchsführungskräfte haben natürlich ein Assessment-Center absolviert, bevor sie in ein 18-monatiges Traineeprogramm eingestiegen sind. Wie kann man fest stellen, ob die Maßnah- men erfolgreich sind? Wie haben Sie das bei Dataport gemacht? Wenn man so viel in die Führungskräfteent- wicklung investiert, dann denke ich, sollte man auch Erfolge sehen. Man braucht dafür Messinstrumente. Data- port führt beispielsweise seit 2007 alle zwei „Zum Charakter des Chefs gehört die Fähigkeit zur Kommunikation.“ Jean-Louis Servan-Schreiber (*1937), frz. Publizist u. Unternehmer