Blickpunkt Personal: Führungskräfteentwicklung

11 blickpunkt personal 4/2010 Aktuelles Eva Gnacke, Personalamt, Referat Führungskräfteauswahl und -entwicklung: „Kol- legiales Coachen im Netzwerk funktioniert - wenn die notwendige Ernsthaftigkeit vorhanden ist.“ „Ich habe mein Vorgehen in Führungsfra- gen aufgrund gemeinsamer Reflexion ver- ändert.“ „Mein Methodenspektrum ist erwei- tern worden, ich habe professionellen Rat aus persönlicher Nähe erhalten.“ „Wir ha- ben komplexe Zusammenhänge diskutiert, auf hohem Niveau und mit einer großen Offenheit.“ „Der Einblick in andere Aufga- benbereiche und Behörden relativiert oft die eigene Befindlichkeit.“ So oder ähnlich charakterisieren Führungs- kräfte den Gewinn, den sie aus ihrerArbeit in einem Netzwerk für Führungskräfte ziehen. Das Personalamt bildet und betreut die- se Netzwerke seit einigen Jahren und hat das Instrument jetzt evaluiert. Warum gibt es die Netzwerke? Das Netzwerkangebot ist entstanden aus der Erfahrung heraus, dass für Führungs- kräfte in Spitzenfunktionen die kollegialen Kontakte im Berufsalltag seltener werden. Ein offener Erfahrungsaustausch, kritische Rückmeldungen und Anregungen von Kol- leginnen und Kollegen fehlen oft, weil es kaum Führungskräfte auf gleicher Ebene im direkten Umfeld gibt. Dabei sind Führungs- kräfte, die eine hohe Verantwortung tragen und deren Handeln weit reichende Wirkung hat, besonders auf den kollegialen Aus- tausch mit Kolleginnen und Kollegen ange- wiesen, die sich ähnlichen Anforderungen stellen müssen. Professioneller Rat aus persönlicher Nähe – Netzwerke für Führungskräfte in Spitzenfunktionen Die Zusammenarbeit in einem Netzwerk kommt diesem Bedarf entgegen. Bei dem Angebot des Personalamtes wird kollegi- ales Coaching mit einem – auf die Anfor- derungen von Top-Führungskräften zuge- schnittenen – Seminarangebot kombiniert. Wie funktionieren die Netzwerke? Grundlagen der gemeinsamen Arbeit in einem Netzwerk sind Offenheit, Vertrau- lichkeit, Freiwilligkeit, Verbindlichkeit und Wechselseitigkeit. Damit dies möglich wird, ist die Zusammensetzung eines Netzwerkes ausgesprochen wichtig. Die Mitglieder einer Gruppe sollten nicht aus derselben Behör- de stammen oder in einem direkten Arbeits- kontext stehen. Auch die Führungsrollen der Netzwerkerinnen und Netzwerker sollten ähnlich sein, um einen produktiven Erfah- rungsaustausch zu ermöglichen. Das Personalamt stellt ein entsprechendes Netzwerk aus etwa acht Personen zusam- men. Diese werden zu einem ersten Treffen eingeladen; sie können sich kennen lernen und ein erstes gemeinsames Seminar ver- einbaren. Am Ende dieses Seminars, das auch einen Baustein Prinzipien des kolle- gialen Coachings enthält, entscheiden die Beteiligten, ob eine Zusammenarbeit mög- lich und gewünscht ist. Denn neben allen anderen Kriterien ist entscheidend, ob die Chemie zwischen den Netzwerkerinnen und Netzwerkern stimmt.