Blickpunkt Personal: Führungskräfteentwicklung

9 blickpunkt personal 4/2010 Aktuelles Eines der wichtigsten neuen Lernsettings ist die sog. Führungswerkstatt. Die Füh- rungskräfte arbeiten in festen Lerngruppen mit höchst professionellen Prozessbegleite- rinnen und Prozessbegleitern zusammen. In der Gruppe werden reale Veränderungs- prozesse geplant und reflektiert. Es wird mit Praxisfällen gearbeitet, die die Teilneh- merinnen und Teilnehmer einbringen. Da- rüber hinaus werden gemeinsam Projekte durchgeführt, die für das Unternehmen strategisch wichtig sind. Die Projektaufträ- ge werden von der Unternehmensleitung erteilt. Feedbackschleifen und Reflexion sollen helfen, die Kompetenz der Führungs- kräfte weiter zu entwickeln. Die Anbindung an das Unternehmen und damit der Pra- xisbezug der gemeinsamen Arbeit werden durch die ernst gemeinte Patenschaft sei- tens des Top-Managements gesichert. The- orie war gestern! Diese Form von Führungskräfteentwicklung geht u.a. auf Erkenntnisse des Action Lear- nings von Reginald Revans zurück. „Beim Action Learning arbeitet ein Team an einem für eine Organisation konkreten und rele- vanten Projekt und reflektiert gleichzeitig über den Lernprozess“.6 Formale Elemente des Action Learnings sind nach Marquart der Entschluss zu handeln, das innere En- gagement beim Lernen, die Arbeit in einem professionell moderierten Team, der Pro- zess des Fragens und Reflektierens.7 Das Element Engagement beim Lernen baut eine Brücke zum nächsten Trend: Dem selbstgesteuerten oder selbstorganisierten Lernen. Der Grundgedanke hierbei ist ein- fach: Runter von der Zuschauertribüne! Von den lernenden Führungskräften wird in Un- ternehmen immer stärker erwartet, dass sie nicht auf Angebote der Personalentwicklung warten, sondern sich für ihre Entwicklung aktiv einsetzen. Der Vorteil dabei ist, dass interessengeleitetes, selbstgesteuertes Ler- nen automatisch ein höheres Interesse am Lernstoff bewirkt und dieses Interesse den Lernerfolg begünstigt. Welche Trends lassen sich noch ausma- chen? Führungskräfte und Mitarbeitende wer- den als Lernpromotoren eingesetzt. Erfah- rene Führungskräfte werden als Lernbera- terin, Lernberater in die Pflicht genommen. Sie sollen den Wissenstransfer begleiten und dafür sorgen, dass Lerninhalte am Ar- beitsplatz umgesetzt werden können. Auch die Mitarbeitenden werden einbezogen, z.B. indem sie regelmäßig ein strukturiertes Feedback zu den Lern- und Transfererfol- gen ihrer Führungskräfte abgeben. Ein weiterer Trend ist das, was schon im- mer hilfreich war, heute aber zunehmend bewusster eingesetzt wird: Informelles Lernen. „Der Begriff des informellen Ler- nens wird auf alles Selbstlernen bezogen, das sich in unmittelbaren Lebens- und Er- fahrungszusammenhängen außerhalb des formalen Bildungswesens entwickelt“.8 Unter der Überschrift Professional Lear- ning werden Rahmenbedingungen für in- formelles Lernen gesucht. Diese bieten z. B. „der Besuch von Fachmessen oder Kongressen, die Teilnahme an (…) Vorträ- gen, Halbtagesseminaren, das Selbstlernen durch Beobachten und Ausprobieren am Arbeitsplatz oder privat, (…) Innovationen (z. B. neue Arbeitsmethoden) können so in der eigenen Praxis getestet und ggf. gleich übernommen werden“.9 7 Marquardt, M. J. Action Learning in Action, Palo Alto 1999 6 So definiert das Online-Lexikon Wikipedia den Be- griff Action Learning. 8 Small nach Dohmen, G., Das informelle Lernen - Die internationale Erschließung einer bisher vernachläs- sigten Grundform menschlichen Lernens für das le- benslange Lernen aller, 2001, S. 25. 9 So definiert das Online-Lexikon Wikipedia den Be- griff Informelles Lernen und Bericht über die Studie Next Generation Leadership auf der Internetseite von CHECK point e learning vom 8.9.2010. In Führungswerkstätten werden Projektaufträ- ge vom Top-Management erteilt - eine ernstge- meinte Patenschaft entsteht.