Blickpunkt Personal: Balance von Arbeit und Leben

Anmerkungen zu den Problemen Karrierewilliger

6 blickpunkt personal 1/2011Aktuelles Weg ist, bis zielorientiertes Führen in der Verwaltung überall angekommen ist. Denn sicherlich ist es schwieriger, wirklich über Ziele und Arbeitsergebnisse zu führen, als zufrieden zu sein, dass alle pünktlich sind und mindestens die vorgeschriebene Ar- beitszeit einhalten. Und eine meist unaus- gesprochene Angst gegenüber dem neuen Ampelkonto ist auch, dass Führungskräfte zukünftig aktiv etwas für die Vereinbarkeit werden tun müssen: Nämlich darauf achten, dass das Ampelkonto nicht dauerhaft auf rot steht - und zwar bei allen Beschäftigten. Bei Teilzeitkräften ist dies mehr oder we- niger akzeptiert. Im Zuge der Einführung von Funktionszeiten bei Beibehaltung der Kern- zeit sollte daher darauf geachtet werden, dass auch für die Vollzeitbe- schäftigten ein Flexi- bilitätsgewinn entsteht und nicht die erweiterte Erreichbarkeit aufgrund der neu vorgesehenden Funktionszeiten als ein- seitige Belastung emp- funden wird. Dann wird sich zeigen, ob wirk- lich immer alle Bespre- chungen und Projekte notwendig sind und ob einiges an Mehrarbeit nicht auf Detailver- liebtheit, Doppelarbeiten und vermeidbare Aufgaben zurückzuführen ist. Denn das finanzielle Ressourcen durch Budgets be- grenzt sind und man daher Prioritäten set- zen muss, ist (fast) überall angekommen. Dass Organisationseinheiten durch die Summe der Arbeitszeitverpflichtung auch nur über ein begrenztes Zeitbudget verfü- gen, scheint eine weniger weit verbreitete Erkenntnis zu sein. Notwendig, um ein berufliches Fortkommen auch ohne übermäßigen Zeiteinsatz zu er- möglichen ist daher eine neue Führungs- und Arbeitszeitkultur, in der Engagement nicht nach Zeiteinsatz, sondern nach Ergeb- nissen gemessen wird. Gleiche Zeit, anderer Ort: Flexibilisierung des Arbeitsorts und moderne Technik Eine neue Kultur ist auch bei der Frage der zeitlichen und örtlichen Verteilung der Ar- beit vonnöten. Auch müssen weit mehr als bisher elektronische Prozesse zum Einsatz kommen. Denn erstaunlicherweise hat sich die Grund- struktur der Arbeit trotz neuer Arbeitszeitmo- delle, Computer und Kommunikationsmittel im Wesentlichen kaum verändert. In den meisten Behörden hat jede bzw. jeder Be- schäftigte einen eigenen Arbeitsplatz, auch wenn er nur zehn Stunden die Woche ge- nutzt wird. Längst gibt es Word, Outlook, Sharepoint, doch vieler- orts wird in denselben Abläufen gearbeitet wie vor 50 Jahren; oft wur- den diese nur 1:1 elek- tronisch abgebildet und somit zumindest be- schleunigt. Die Folge: Es wird stän- dige Erreichbarkeit er- wartet und eine Infor- mationsflut erzeugt, die ohne moderne Technik gar nicht zu erzeugen wäre (siehe Praktischer Tipp in bp 4/2007). Und insbesondere Führungskräfte benö- tigen mehr IT-gestützte Managementser- vices. Hieran arbeitet das Projekt KoPers/ ePers. Zukünftig soll man z.B. nicht mehr bis spät im Büro sitzen und in ein Beurtei- lungsformular Entgeltgruppe, Geburtstag und Anforderungsprofil eintippen. Ein intel- ligentes IT-Personalverwaltungstool stellt solche Formulare dann bereits mit den notwendigen Daten am Arbeitsplatz bereit. Denn man stelle sich einmal vor, bei einer Internetbestellung würde am Ende verlangt, dass man die ausgewählten (im Warenkorb gespeicherten) Artikel nochmal fein säuber- lich in ein Word- Bestellformular tippt! Erst langsam setzen sich Telearbeit, mobiles Ar- beiten und Programme durch, die eine ganz neue Zusammenarbeit ermöglichen. Vereinbarkeit als berufliche Sackgasse?